Le rapport aux autres en entreprise
La relation interpersonnelle en entreprise.
Mes collaborateurs ne sont pas (assez) impliqués, à l’écoute des problèmes…Cette phrase est régulièrement entendue au sein des entreprises. Qu’elle soit prononcée par un dirigeant ou un manager, je ne suis pas loin de penser que dans cette organisation il y a des difficultés relationnelles, de délégation, le rapport aux autres est négligé et donc source de dysfonctionnement.
Dans la plupart des situations de la vie professionnelle, il y a de l’interaction avec les autres. Les moyens utilisés pour faire entendre son point de vue font partie de la relation, indépendamment des techniques de communication proprement dites. L’utilisation de celles-ci peut être mise au service de toutes les finalités et les qualités de communicant peuvent être maîtrisées par tous types d’individus.
Il s’agit d’identifier le mode de relation que le collaborateur établit avec autrui. Dans l’entreprise, le mode de relation semble souvent contraint par le positionnement hiérarchique. Dans ce cas, la reconnaissance, la relation est conditionnée par la position sur un organigramme. C’est en réalité, un mode de relations établit sur la dominance alors que les recettes du passé sont obsolètes !
Le niveau du mode de relation est basé sur ce quoi fait appel le manager (la pression, sa fonction, l’empathie …) lorsqu’il entre en relation avec un collaborateur pour exposer son point de vue. Plus ce niveau s’élève, signifie que la relation est basée sur la transparence (écoute, partage,..). Plus le niveau baisse, l’interaction est de moins bonne qualité puisque dans ce cas ce sont plutôt deux fonctions, deux systèmes d’intérêts qui s’entretiennent d’un sujet, plutôt que deux personnes.
Nous sommes au XXIème siècle, l’entreprise doit s’y adapter. La transition managériale est en cours et les organisations qui n’en tiendront pas compte, ne s’adapteront pas plus aux mutations économiques, technologiques, sociétales, etc... Le changement ne doit pas être une option.
« La majorité des motifs de séparation entre un salarié et son employeur ne sont pas liés aux compétences… »
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La relation entre associés
La relation entre associés et la cohérence avec la vision de l'entreprise.
Il existe de nombreux profils de chefs d’entreprise ; ce qui préfèrent rester seuls et les autres. Les premiers sont souvent ceux qui ont eu un parcours en tant que responsable, cadre dirigeant en PME ou au sein de groupe, l'idée persistante est d'être seul maître à bord. D’autres reconnaissant la lourdeur de la tâche, mais n'envisagent pas le partage des responsabilités pour diverses raisons et notamment le besoin d’une totale autonomie, le contrôle des situations. D’autres se posent la question: dois-je m'associer ? Cette interrogation est naturelle elle est souvent liée aux expériences passées de manager. Plusieurs éléments, comme le travail en équipe de direction, la prise des responsabilités communes, les choix stratégiques sont autant d'éléments qui demandent réflexion lors de la phase d'élaboration du projet.
La réflexion sur l'association est un sujet à ne pas prendre à la légère ou à décider dans la précipitation souvent liée à l’excitation du moment, tous les porteurs d’un projet ont de bonnes intentions légitimes. Une association qu’elle avec un membre de sa famille ou avec un ancien collègue ou un ami, ne procède pas d'un seul modèle. La démarche peut emprunter divers cheminements, aboutir à diverses formes, mais Il est fondamental de pouvoir identifier des facteurs positifs et les points de vigilances qu’il faut bien avoir repérés au préalable. Au-delà des aspects juridiques et fiscaux de l'association dans un projet d’entreprise, ce sont principalement les facteurs humains qu'il faut analyser. Il faut que sur ce plan les choses soient claires entre les associés dans l’intérêt de l’entreprise et bien entendu pour les leurs. Le conflit entre associés est une situation malheureusement trop courante dans la vie des entreprises. En effet, les dirigeants peuvent avoir des conceptions très différentes de la réussite de la même entreprise et cela conduit généralement à des solutions de sortie de crise peu satisfaisantes pour les associés. Outre le fait que la conception de « réussite » d’une entreprise (qu’est-ce que réussir ?), soit le cas le plus fréquemment rencontré, un autre écueil est que les différents associés n’ont pas la même vision du projet de leur entreprise, certains n’en ont pas du tout !
Il y a quelques temps, j’ai accompagné une équipe dirigeante composée de cinq associés. Lors du premier entretien avec le dirigeant (majoritaire) il m’évoque des problématiques d’organisation dans ses équipes. A l’issue d’un premier travail avec l’équipe de direction, il est apparu rapidement et très clairement une divergence de vision entre les associés..D’ ailleurs, le dirigeant a eu ces mots “ maintenant, je comprends pourquoi l’entreprise stagne depuis quelques temps…“ Avec un accompagnement de cette équipe de direction, ensemble nous avons réussi à mettre en place la notion de coresponsabilité avec notamment un processus délégué (travail en émergence) qui a permis d’éclaircir la vision de l’entreprise.
Aujourd’hui, une entreprise est confrontée à des paradoxes permanents liés à un environnement (interne/externe) en perpétuel mouvement. Un projet à plusieurs se construit dans la durée car il s’élabore dans un contexte, avec des personnes différentes qui vont se représenter le projet en fonction de leurs attentes, désirs, besoins, histoire, à la lumière de leurs expériences professionnelles et personnelles… Un projet commun porte plusieurs projets personnels qui peuvent être compatibles entre eux ou non. Des différences de perception et de vision trop importantes vont avec le temps, immanquablement générer des dysfonctionnements dans l’organisation et donc appauvrir l’entreprise…
L’élaboration d’une vision consensuelle permet de canaliser et de prioriser les énergies vers un objectif commun. Travailler sur une vision commune partagée est un vrai levier fédérateur pour une équipe. Le projet d’entreprise donne de la visibilité. Il apparaît bien comme l’élément clé qui permet aux associés de se sentir unis tous en se répartissant utilement les rôles en fonctions des compétences de chacun au service d’une vision clairement définie.
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VISION D'ENTREPRISE
Vous sentez que votre entreprise a besoin d’un nouveau souffle ? Passez à l’action, il est temps d’élaborer une vision nouvelle !
Dans un marché en perpétuel évolution, les entreprises doivent aujourd’hui s'adapter rapidement aux mouvements de son environnement et souvent se transformer.
Ayant régulièrement rencontré plusieurs sociétés, je me suis rendu compte que beaucoup de dirigeants peinent à définir le projet, la vision de leur entreprise. Certains n'en voient même pas l’intérêt, pourtant les mêmes évoquent leur Stratégie...!
Comment peut-on avoir une stratégie, alors que le projet, la vision de l'entreprise ne sont pas définis ? Une question qui reste souvent sans réponse..L'entreprise qui n'a pas de vision ne peut pas développer une réelle stratégie et dans ce cas peut difficilement fédérer ses collaborateurs.
L’élaboration de la vision permet de canaliser et de prioriser les énergies vers un objectif commun. Une vision partagée est un levier commun pour l’entreprise, le projet d’entreprise donne de la visibilité. Un projet d’entreprise décrit une vision fondée des valeurs partagées, décrit les ambitions de l’entreprise sous forme de résultat à atteindre. Il rythme les différentes étapes à l’aide d’une stratégie dont l’application est facilité par des interactions entre les collaborateurs et la création des processus qui facilitent la mission de chacun.
Non, la vision n’est pas réservé aux « grandes entreprises » comme je l’entends encore souvent. Le dirigeant de TPE est plutôt dans une situation privilégiée par rapport à celui d’une grande structure, car par la proximité il peut personnaliser la relation avec ses salariés et se servir de sa vision pour créer une culture apprenante et stimulante.
Les missions du Manager
A quoi sert un manager, quelles sont ses missions ?
A quoi sert un manager, quelles sont ses missions ?
Manager, c’est faire faire. Et donc savoir quoi et comment déléguer.
Un grand nombre de manager s’appuie sur leur expertise technique car elle est source de légitimité. La surexploitation de la maîtrise technique pour un manager, c’est qu’il va chercher à faire toujours mieux que ses collaborateurs. Il y retrouve souvent la notion de plaisir, de passion et quelque part cela le sécurise. Devenir manager, c’est faire en quelque sorte le deuil de la maîtrise technique. Il faut oser trouver de nouvelles conditions de réussite ailleurs que dans la dimension technique. Faire le deuil de la technique et du faire, ce n’est pas renoncer à la vision du métier, de la filière, ni des tendances d’évolution du métier.
Dans la gestion de votre quotidien, vous aurez toujours de l’imprévu, des impondérables, cela fait partie de la vie de
l’entreprise. N’hésitez pas à prendre un peu de temps et posez-vous la question : qu’est ce qui est important ? Urgent ?
Définissez vos priorités, ne soyez pas un manager pompier. Il est important de savoir prendre du recul, de se positionner en «observateur», sans ça, vous risquez d’être la source de la désorganisation, de la non performance de votre unité.
Il est à mon sens très important de savoir se dégager du temps pour penser son organisation, revoir l’ensemble de ses tâches
et peut-être de déléguer davantage ? Faites confiance à vos collaborateurs, il y a forcément des compétences, de la vrai
valeur ajoutée (cachés?) dans votre équipe, un manager se doit d’accompagner le développement des compétences de ses équipiers. Acceptez qu'ils travaillent différemment de vous, veillez à ne pas chercher à projeter votre histoire sur eux..Cela n'a aucun sens.Pensez à instaurer la culture du changement, avec l'évolution permanente aujourd’hui c’est plus qu’une nécessité, le changement ne doit pas être une option.
Vous aurez des difficultés à gérer votre unité si vous ne connaissez pas la vision, la stratégie de l’entreprise. Développez de nouvelles opportunités en étant en veille sur ce qui se passe ailleurs, soyez proactif dans les échanges et rencontres avec des environnements différents du votre, vous y collecterai des informations précieuses qui alimenteront votre réflexion pour le futur.
Enfin, pour continuer à donner du sens à votre projet, servez-vous de vos expériences pour préparer les futures étapes de votre trajectoire professionnelle. Pensez à continuer à vous former, c’est indispensable.
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La surveillance au travail
Aujourd’hui nos outils de travail deviennent numériques, la mesure, le contrôle et la surveillance ne cessent d'étendre leur emprise sur les rapports productifs et au-delà, sur l'ensemble de nos rapports humains. Des caméras sont installées, des pointeuses qui produisent des rapports et d’autres appareils (téléphones mobiles, GPS, géolocalisation...)
On veut utiliser ces outils pour compter, chiffrer la productivité de chacun. Tous produisent des indicateurs... et que fait-on de ces indicateurs, de ces rapports ? On devrait être censés produire des processus d’amélioration, d’optimisation, est-ce toujours le cas ?
La productivité est désormais sous le contrôle des machines qui donnent des informations qui servent d’indicateurs afin de renforcer les mesures qui elles doivent permettre à maximiser les résultats.
Quelle productivité est mesurée ?
Mais quelle productivité, quelle efficacité est mesurée ? Les logiciels permettent de surveiller l’activité sur écran des employés. Le manager doit déterminer si le logiciel en question est une application productive, non productive ou neutre...Mesurer la productivité pose une question de fond : qu'est-ce que l'efficacité ? Est-ce que nos systèmes de gestion, de management, en ont une bonne définition ?
Le management par les coûts consiste à diminuer la qualité de l'emploi pour réduire les coûts. La plupart des grandes structures font l'erreur de lésiner sur les coûts du travail, que ce soit par des bas salaires, du sous-investissement sur les conditions, dans la formation...Des emplois faiblement rémunérés, mal formés, coûtent bien souvent très cher aux entreprises en termes de performance, de qualité, etc… Cette forme de management considère les salariés comme un coût, alors qu’il y aurait tout à gagner à être considéré comme une ressource. (ne dit-on pas : Ressource humaine..)
L'optimisation conduit donc les entreprises à avoir des employés pour gérer les produits, des cadences, mais bien peu pour répondre à la qualité, dans les services répondre aux questions des clients. Les collaborateurs ne sont pas seulement un coût, Ils sont aussi source de profits. S'ils sont mieux formés, mieux reconnus, s'ils connaissent mieux le projet, la vision de l’entreprise, la performance n’en sera qu’augmentée.
La surveillance n'améliore pas la productivité... au contraire !
Dans la plupart des entreprises, les employeurs gardent un œil attentif sur l'activité de leurs employés pour les empêcher de faire " quelque chose de mal "... Divers contrôles sont mis en place, continus ou aléatoires, partout quelque chose ou quelqu'un surveille ce qui se fait, beaucoup de managers sont formés avant tout à contrôler les autres. Combien de temps est dédié à cette activité ? Si ces contrôles sont censés empêcher les salariés de faire "quelque chose de mal", ne les empêchent-ils pas de faire "quelque chose de bien ?"
J’ai personnellement vu des salariés qui n’étaient pas surveillés, avoir mis en application leurs propres méthodes de travail qui étaient plus efficaces que les méthodes prescrites. Il y avait dans cette équipe un grand partage d’idées.
Quand ils se savent surveillés, les employés pensent que pour leur patron, la quantité est plus importante que la qualité. Ils perçoivent leur condition de travail comme plus fatigante, plus ennuyeuse, la surveillance réduit les performances et déresponsabilise.
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La délégation dans l'entreprise
La délégation est le fait de confier une tâche, une mission à une autre personne, généralement un subordonné.Cela ne correspond en aucun cas avec le fait de répartir le travail, de s'alléger d'un surcroît de charge et encore moins de se débarrasser d'une tâche ennuyeuse ou secondaire.
La délégation est un vrai processus, mais attention toutes les taches ne sont pas délégables. Il est fondamental de définir à qui je délègue quoi. Valider avec le collaborateur choisi en s'assurant de sa compétence et de sa motivation pour la tache concernée. Il est impératif de lui laisser l'autonomie nécessaire, tout en lui fournissant. le support et les ressources à l'exécution de la tâche. Un cadre défini doit être précisé avec le collaborateur avant de démarrer, en prenant le soin d'exposer de façon claire le système de contrôle et de pilotage concernant la délégation de la mission. Ne pas occulter que l'absence de contrôle peut être considéré par un collaborateur, comme un manque de reconnaissance.
L'action de délégué ne désengage pas le déléguant de sa responsabilité.
Malheureusement la pratique de la délégation qui consiste à faire faire à une personne des tâches qu’elle n’a pas l’habitude de faire et/ou qui dépassent ses attributions, n’est pas naturelle dans de nombreuses entreprises. N’attendez pas des périodes difficiles pour commencer à déléguer, instaurez cette pratique dans vos équipes tout au long de l’année. Ayant moi-même régulièrement utilisé ce mode de management, je peux témoigner de sa véritable valeur ajoutée dans l’entreprise ou vous êtes très souvent agréablement surpris par vos collaborateurs. Le manager ne perd pas son leadership, son autorité, bien au contraire il développera des qualités d’observation, d’écoute et de confiance envers son équipe.
Le bénéfice résultant de la mise en place de cette pratique, de cette culture, est réellement visible et mesurable dans l’entreprise. Plus une équipe est puissante, plus le dirigeant, le manager optimise son activité, moins il aura besoin d’intervenir, moins il devra faire faire face à des distorsions.
C’est un réel acte de management qui s’inscrit dans une démarche participative, et contribue au développement de l’intelligence collective dans une organisation et de ce fait à l’amélioration de la performance.
La délégation ne doit pas s’imposer, mais se partager.
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Mon projet d'entreprise est-il défini ?
Réussir ! Qu'est-ce que c'est que réussir ? J’aurai réussi quand mon entreprise aura fait quoi ? Quel est mon objectif à 3 ou 5 ans ? Comment je saurai que j'y suis arrivé ?
Après avoir rencontré plusieurs sociétés tout au long de mon parcours, je me suis rendu compte que beaucoup de dirigeants peinent à définir le projet de leur entreprise. Certains n'en reconnaissent même pas l’intérêt, pourtant les mêmes évoquent leur Stratégie...!
Comment peut-on avoir une stratégie, alors que le projet, la vision de l'entreprise ne sont pas définis ? Une question qui reste souvent sans réponse..L'entreprise qui n'a pas de vision ne peut pas développer une réelle stratégie et dans ce cas peut difficilement fédérer ses collaborateurs. Certes l'entreprise doit réaliser des profits pour son développement, le résultat financier ne doit pas être un but, mais un moyen au service de la réalisation de la vision.
Un chef d’entreprise ne peut pas tout porter seul. Toute la difficulté réside donc à former une équipe de direction autour de lui avec laquelle il va développer, éclaircir et partager la vision de l’entreprise. Les responsabilités doivent être partagées et de ce fait il faut développer la notion de co-responsabilité au sein de l’équipe. Cela permet au dirigeant de prendre du recul et de pouvoir exercer son véritable rôle et d’exploiter sa réelle valeur ajoutée.
Chaque membre de l’équipe à son rôle à jouer. La question que chaque membre d’une équipe de direction devrait se poser est la suivante :
Qui devons-nous être pour réaliser la vision de l’entreprise, notre vision..
Une vision partagée est un levier commun pour le projet de l’entreprise.
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